苗圃經(jīng)營需要什么樣的“知識”？

　　郭賽謙主要說了兩層意思：第一，高校學(xué)術(shù)知識，是一個(gè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論知識，傳授的不僅是“方法論”，更是“世界觀”；第二，很多企業(yè)費(fèi)九牛二虎之力去研究的技術(shù)，不少專業(yè)文獻(xiàn)中早有研究成果，只是大部分從業(yè)者并不知道去找、去用。

　　“忽略基礎(chǔ)知識，是一件不明顯卻傷及筋骨的事情。”三年后的今天，郭賽謙依然疑惑：學(xué)術(shù)專業(yè)知識在苗圃經(jīng)營中“存在感”不僅不高，甚至或多或少被蔑視。從業(yè)者的知識獲取大多來自于自身摸索與同行交流�？偟脕砜矗�“經(jīng)驗(yàn)主義”占了上風(fēng)。

　　放棄學(xué)術(shù)知識，郭賽謙始終覺得“劃不來”：既然可以“站在巨人的肩膀上”，為什么還要自己去做巨人？苗圃經(jīng)營到底需要什么樣的“知識”

 

五六年前，郭賽謙剛進(jìn)入園林苗木行業(yè)。求知若渴的他接觸了幾位老專家，這些專家大多履職于政府、高校研究部門。相談幾次，郭賽謙感覺他們的經(jīng)驗(yàn)與林木相關(guān)資源都很豐富，便萌生了合作的想法。他幾次主動前往與老專家們交流磋商，可鏖戰(zhàn)幾個(gè)月后，最終作罷。

　　“不是對方?jīng)]有意向，而是相互很難談攏。”郭賽謙在回憶里帶著些苦澀。

　　在園林苗木行業(yè)，學(xué)術(shù)與市場經(jīng)常“各說各話”，訴求不同步，導(dǎo)致雙方似乎成了平行線，沒有交集。郭賽謙本以為沒有那么大的距離感，可那次的嘗試讓他頗感心有余而力不足。

　　2014年前后，國家多次力倡科研成果轉(zhuǎn)化，在制度上對科研人員有所“松綁”，科研人員可以更豐富的姿態(tài)進(jìn)入到市場中來，成為參與者。這幾年，記者就此事詢問過不少科研部門人員，總體感受是：涇渭分明的氣氛有所緩和，但不至于完全放開，依然如鯁在喉。

　　如鯁在喉還有人的思維問題，長期的不對話讓雙方一時(shí)不好搭話，對彼此沒有正確的價(jià)值評估，所擁有的籌碼與所提出的要求相差有點(diǎn)大，導(dǎo)致談話卯不對榫、利益不同軌道。當(dāng)初合作談判屢屢告吹的郭賽謙，就是這樣的感覺，沒有找到雙方的結(jié)合點(diǎn)。

 

求人不如求己，條件不成熟時(shí)只能自己上，郭賽謙最初做苗圃時(shí)，曾做過北美紅櫟。當(dāng)時(shí)，櫟類產(chǎn)品在國內(nèi)都存在發(fā)芽率低的問題，他與團(tuán)隊(duì)大量翻閱資料，最終通過技術(shù)手段，把北美紅櫟的種子發(fā)芽率提升到了90%以上，讓不少人刮目相看，也引起了一些專家的關(guān)注。

　　可是不久后，基于對青島土壤條件的評估及對北美紅櫟市場供求的判斷，公司漸漸淡出了北美紅櫟市場。郭賽謙解釋：“這是基于學(xué)術(shù)知識與市場知識做的判斷。”在淡出北美紅櫟市場的同時(shí)，公司開始轉(zhuǎn)投椴樹市場。

　　當(dāng)時(shí)，國內(nèi)椴樹市場還在預(yù)熱階段，很多研究性內(nèi)容尚且空白，尤其是市場研究內(nèi)容。郭賽謙與團(tuán)隊(duì)先從最基礎(chǔ)的種質(zhì)資源開始研究，與專業(yè)院校、行業(yè)協(xié)會合作，調(diào)查、收集、整理了各地的原生椴樹資源，并對市場上各類椴樹“洋品種”做了研究分類，得到一些科研部門、專家垂青，有了合作的苗頭。

　　基于研究成果，他及團(tuán)隊(duì)發(fā)表了文章《“發(fā)現(xiàn)”椴樹》與《“發(fā)掘”椴樹》，從理論到實(shí)戰(zhàn)，給椴樹推廣開了道。郭賽謙開玩笑說：“先‘發(fā)現(xiàn)’，才能‘發(fā)掘’，最后才能‘發(fā)財(cái)’，也就是在市場獲得成功。”

　　今年10月份，郭賽謙做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，公司的椴樹小苗今年銷售超過了60萬株，按市場反映情況預(yù)測，春節(jié)前銷售數(shù)量可能破百萬株。

 

“你要做專業(yè)的椴樹小苗供應(yīng)商嗎？”郭賽謙回答記者說：“不是的，是專業(yè)的種苗服務(wù)商。”他接著說，椴樹與種苗，供應(yīng)商與服務(wù)商，分別是不同的概念，代表著不同的方向。

　　此前郭賽謙發(fā)現(xiàn)，荷蘭有一家設(shè)施農(nóng)業(yè)方案提供商，該企業(yè)為全世界提供設(shè)施農(nóng)業(yè)方案落地及咨詢服務(wù)，團(tuán)隊(duì)中有上百名科學(xué)家，很多項(xiàng)目都是研究農(nóng)產(chǎn)品增產(chǎn)，比如如何讓番茄增收，但公司卻不賣番茄，賣的是整套設(shè)施搭建與管理方案，年產(chǎn)值數(shù)億歐元。

　　公司的產(chǎn)品是什么？郭賽謙不禁自問：如果定位為某一個(gè)品種，那么公司就無法擺脫看品種市場曲線、“低進(jìn)高出”的經(jīng)營邏輯。這不是他想要的。

　　“我希望的經(jīng)營路線是持續(xù)的，盡可能平穩(wěn)的。”而要達(dá)到這種路線，公司就得有自己的核心競爭力。郭賽謙選擇公司核心競爭力是依靠知識的力量來服務(wù)客戶，就像荷蘭那家公司一樣“賣大腦”、賣服務(wù)。椴樹種苗供應(yīng)是其公司提供的第一項(xiàng)服務(wù)。

　　關(guān)于接下來的“產(chǎn)品”，郭賽謙已經(jīng)在儲備，將不僅局限于樹種服務(wù)，還有技術(shù)與方案服務(wù)，公司將與“有料”、“能聊”的專家合作，發(fā)揮知識的力量。

　　“有些人忽略學(xué)術(shù)專業(yè)知識的作用，而我認(rèn)為他們是產(chǎn)業(yè)的珍珠。珍珠要發(fā)揮價(jià)值，得有方法。”郭賽謙想把珍珠放到寶盒里，讓其熠熠生輝。
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